המנקה שהרשימה לקוח

מתוך הספר "חופש בע"מ" 

זה היה ב-1985, שנתיים אחרי שזוֹבְּריסְט התמנה למנכ"ל. כריסטין, מנקת לילה ב-FAVI, עשתה את העבודה שלה אחרי שכולם הלכו הביתה. בשמונה וחצי בערב הטלפון במפעל צלצל. כריסטין לא ידעה את זה, אבל האיש בצד השני של הקו היה בוחן מ"פיאט" שהיתה לקוחה חשובה חדשה של FAVI. הוא בדיוק נחת בשדה התעופה בפריז וציפה שמישהו מ-FAVI יאסוף אותו ויביא אותו לפּיקַרְדי, תשעים דקות משם, לצורך פגישה ב-FAVI בבוקר, כדי לוודא שהמפעל עומד בסטנדרטים של "פיאט". 

            כריסטין, ששמעה שהאיש בצד השני של הקו הוא אורח המצפה שיאספו אותו משדה התעופה, קבעה איתו נקודת מפגש וניתקה את הטלפון. זוֹבְּריסְט ממשיך בסיפור: "חיכיתי עד שבע באותו ערב שבו הבוחן היה צריך להגיע, וחשבתי שהיתה לו אולי איזו בעיה. אז הלכתי הביתה. תארו לעצמכם איך הייתי מופתע כשראיתי אותו למחרת במשרד שלי בשמונה וחצי בבוקר. הוא אמר, 'משהו מאוד מוזר קרה לי אתמול.'"

            הבוחן מ"פיאט" הסביר שמיהר, אז הוא לא היה יכול להתקשר מראש (לא היו אז טלפונים סלולריים). כשהגיע לשדה התעופה ומצא שאיש מ-FAVI לא מחכה לו, הוא התקשר לחברה. להפתעתו, ענה לו קול נשי. הוא הסביר שאיחר, אבל שבעיקרון החברה אמרה לו שמישהו יאסוף אותו. האישה שענתה לטלפון הגיעה, אספה אותו משדה התעופה, הסיעה אותו למלון שלו, ואיחלה לו לילה טוב.

            "הדבר המוזר הוא," אמר הבוחן לזוֹבְּריסְט, "שהיא היתה מאוד נחמדה, מאוד מנומסת, אבל נראה שלא היה לה שמץ מושג מי אני ומאיזו חברה." בכל אופן, מה שהיה אפילו יותר מוזר הוא שזוֹבְּריסְט לא ידע בכלל מי היתה הנהגת הסודית של האורח החשוב הזה.

            אחרי הפגישה טלפן המנכ"ל לכמה אנשים עד שהצליח לאתר את כריסטין. מה שקרה הוא שכשכריסטין שמעה בטלפון את הסיפור של האיש, היא פשוט לקחה את המפתחות של אחת ממכוניות החברה – מפתחות שהיו תלויים תמיד ליד הכניסה במפעל כדי שיהיו זמינים לכל עובד שצריך רכב. היא נסעה לשדה התעופה, הביאה את האורח למלון – וחזרה לגמור את הניקיונות שהפסיקה שלוש שעות לפני כן.      

            יותר מזה, היא לא ראתה שום צורך לספר למישהו על הנסיעה שלה. היא היתה עובדת עם תפקיד ספציפי, שבזבזה למרות זאת שלוש שעות מהערב שלה כדי לנסוע לשדה התעופה ולחזור. היא לקחה מכונית של החברה לנסיעה של שלוש מאות קילומטר הלוך-חזור בלי לבקש אישור מאיש רק מפני שזה נראה הדבר הנכון לעשות. החברה הציעה לבוחן הסעה משדה התעופה ואף אחד לא היה זמין למלא את ההתחייבות הזאת, אז היא עשתה זאת עצמה בלי להסס ובלי לבקש קרדיט על מה שעשתה.

                                                                                                  זה ההבדל בין חברת "איך" לחברת "למה". כריסטין, מנקת לילה, שככל הנראה לא לקחה מעולם רכב חברה לצורך עסקי החברה, ראתה הזדמנות לעשות משהו טוב לחברה ולקחה את הרכב. כמו שזוֹבְּריסְט מנסח את זה, "כשיש בעיה לחברה, היא לא 'מנקה' – היא 'החברה'." רוב החברות מקוות, בלי תועלת, שהגישה הזאת תשתרש אצל העובדים שלהן. למעשה, בסיכוי הקלוש שעובד בחברת "איך" היה מתאמץ כך לטובת החברה, סביר להניח שאחד מהשניים היה קורה: במקרה הגרוע, כריסטין היתה נענשת על שימוש ללא אישור ברכוש החברה – וזה בלי להזכיר את העובדה שהיא עזבה את החובות שלה באמצע; אבל האפשרות השנייה, שטובה רק קצת יותר, היא שהחברה היתה הופכת אותה לגיבורה. זוֹבְּריסְט לא עשה שום דבר מהאפשרויות האלה. "כשאתה לא מעניש ולא גומל על פעולות של אנשים, הפעולות האלה הופכות להיות נורמליות, בנליות," זוֹבְּריסְט הסביר. "כריסטין לא חשבה שהיא עושה משהו יוצא דופן. כל אחד כאן שנתקל בבעיה ויש לו פתרון בשבילה, פשוט הולך ופותר אותה. אין צורך להגיד, לא לפני כן – כדי לקבל אישור – ולא אחרי כן כדי לקבל תודה." ואז, בחיוך מסופק, זוֹבְּריסְט הוסיף: "דרך אגב, הודות ליוזמה שלה הגדיל הבוחן את דירוג האיכות שלנו ב-10 אחוזים!"     

            פרק הזמן בין ההיתקלות של זוֹבְּריסְט באלפרד ליד חדרון האספקה לבין ההסעה שכריסטין אלתרה לאורח מ"פיאט" היה רק שנתיים. אבל בשנתיים האלה זוֹבְּריסְט כבר השיג תפנית מרשימה בהרגלים של עובדים רבים ב-FAVI. השנים אחר כך ראו אינספור מעשים של גבורה יומיומית שביצעו העובדים המשוחררים. פעם אחת אי-אפשר היה לשלוח הזמנה מסוימת, כי המשאית שהיתה אמורה לשלוח אותה לא הגיעה. העובדים שעסקו בזה – יחד עם זוֹבְּריסְט – שכרו מסוק כדי שהלקוח יקבל את ההזמנה בזמן שהובטח לו. או העובד בקומת הייצור, שסיפר לנו שכשלאחד הלקוחות שלו היתה בעיה עם מוצר, הוא יחד עם שותף לעבודה יצאו מיד מהמפעל ונסעו לגרמניה לטפל בעניין – בלי לקבל אישור, bien sûr (בצרפתית, "כמובן"). כששאלנו אותו למה, הוא משך בכתף. זה נראה כמו הדבר הנכון, ואפילו הנורמלי, לעשותו.

            רוב החברות אומרות שהן חולמות על אנשים שיכולים לפתח בזמנם החופשי מוצרים רווחיים חדשניים, או שמחפשים דרכים יצירתיות לספק את דרישות הלקוח בלי לחשוב על זה פעמיים. אבל האמת היא שהאנשים האלה נמצאים מסביבכם ממש עכשיו – הטכנאי שנראה שלא אכפת לו מאיכות המוצר, נציג המכירות שנדמה שאין לו עניין בהצעות חדשניות של לקוחות, וכן גם המנקה שנדמה שאף פעם אין לו עניין בשום דבר והוא נראה אפילו בלתי נראה. צריך פשוט לשחרר אותם מהכבלים שבולמים אותם. החברות המשוחררות שלנו גילו את הסודות לעשות בדיוק את זה.   

            הן נתנו חופש לרוח היוזמה ולכישרונות של כל עובד שלהן, והצליחו כך במקום שהמתחרות שלהן נכשלו. הן לקחו על עצמן יעדים שגדולים עליהן בכמה מספרים, ובהרבה מקרים גדלו מעבר לחלומות הפרועים של המייסדים. חלקן, כמו FAVI עם 600 העובדים שלה, קטנות יחסית. אחרות, כמו ענקית הביטוח USAA, שמונה 26 אלף עובדים, גדולות הרבה יותר. הן קיימות בתחומי השירותים והתעשייה. חלקן, כמו "הארלי-דייווידסון", נסחרות בבורסה ויש להן ועדי עובדים דומיננטיים. למרבה ההפתעה, הסיבה העיקרית לכך ש"הארלי-דייווידסון" עברה ב-1986 להיסחר בבורסה – לפי המנכ"ל אז, ריץ' טירְלינק – היתה שהחברה תוכל לפתוח במסע שחרור מהשליטה בה של הבנקים באותו זמן: "אני מעדיף לעמוד כל יום מול בעלי מניות ולא מול בנקאים," טירְלינק אמר. ב-1998, "סַאן הִידְרָאוּליקְס" (Sun Hydraulics), מובילה עולמית בייצור שסתומים הידראוליים, עברה גם היא להיסחר בבורסה. היה זה הרבה שנים אחרי שבנתה תרבות ארגון משוחררת, ועשר שנים אחרי המהלך הזה היא לא איבדה שמץ מתרבות הארגון הייחודית שלה. ואחרות – כמו "ריצ'רדס גְרוּפּ", משרד הפרסום העצמאי הכי גדול בארצות הברית – הן עדיין פרטיות, ויישארו כך לתמיד.       

            למרות שמדובר בחברות שונות מאוד זו מזו, לכולן היו מנהיגים בעלי מחויבות נחושה ליצירת תרבות ארגון שנותנת חופש ליוזמה של כל אדם בחברה. ביל גור ושורה של מנהיגים שהוא עזר לטפח מפגינים את המחויבות הזאת באמצעות פעולות יומיות קטנות – להציע עזרה ועידוד כשהמעשים של השותפים עומדים בעקרונות החברה, ולשאול כמו שביל גור שאל את לואיס, "יש לך רגע?" כשהמעשים שלהם נוגדים את העקרונות האלה. חלקם, כמו סְטֶן ריצַ'רדס מ"ריצ'רדס גְרוּפּ", שברו מילולית את המחיצות. ריצ'רדס שינה את הגיאומטריה הפיזית של המשרד שלו בדאלאס כדי ששום דבר לא יפריע לקשר אנושי פנים-מול-פנים. כל אחת מהתגובות האלה משקפת את האתגרים הייחודיים שמציבים התחומים הספציפיים ונקודות ההתחלה שלהם. אבל בין שהן הוקמו מההתחלה להיות שונות, כמו "ריצ'רדס גְרוּפּ", Gore ו-"סַאן הִידְרָאוּליקְס", ובין שהן שינו צורה אחרי תקופה ארוכה של ביצועים נחותים, כמו USAA, "הארלי-דייווידסון" ו-FAVI, כולן למדו את הכוח שבנתינת חופש לפוטנציאל הגלום באנשים שלהן.

            לא קל לתת חופש לפוטנציאל הזה. הדבר דורש מחויבות איתנה לרעיון, שהאנשים שלכם ביחד יודעים מה החברה שלכם מסוגלת לעשות הרבה יותר מכל עובד יחיד –  או, לצורך העניין, מנכ"ל. אם אתם מאמינים בזה, אז קל יותר להבין לְמה ז'אן-פרנסואה זוֹבְּריסְט התכוון כשאמר שהתפקיד שלו כמנכ"ל הוא "לעשות מעט ככל האפשר." אבל כדי להבין במלואו מה לא בסדר עם הגישה של חברות "איך" לנהל עסק ואם אפשר לשנות אותה, יעזור לנו אם נבין איך הגענו לזה.